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淺談醫(yī)院后勤物業(yè)管理
醫(yī)院后勤管理是醫(yī)院管理的重要組成部分。
醫(yī)院后勤管理作為醫(yī)院的保障和支持系統(tǒng),在協(xié)助完成醫(yī)療、教學和科研任務中,占有非常重要的地位。
醫(yī)院后勤管理水平的高低,直接影響醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和經(jīng)濟效益。
下面小編為大家整理的是關于醫(yī)院后勤物業(yè)管理的論文。
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摘 要：隨著醫(yī)院后勤社會化改革不斷進行，原屬于房地產(chǎn)延伸產(chǎn)業(yè)的物業(yè)管理進入醫(yī)院領域，由于醫(yī)院自身特點，其后勤服務有多方面、多層次的需求，這種需求與患者疾病的救治、身體的康復、精神心理的愉悅有著密切的關系。
研究醫(yī)院及其后勤物業(yè)的特點、功能、運作.發(fā)展趨勢，是拓展和搞好醫(yī)院物業(yè)管理的關鍵。
關鍵詞： 醫(yī)院后勤 物業(yè)管理
引 言：面對醫(yī)院后勤社會化改革政策支持及龐大的市場前景，物業(yè)管理企業(yè)應研究醫(yī)院及其后勤物業(yè)的特點、功能、運作、發(fā)展趨勢，提高醫(yī)院物業(yè)管理專業(yè)化素質(zhì)，建立適宜的管理模式，抓住這難得的發(fā)展機遇。
一、醫(yī)院物業(yè)管理的特點
醫(yī)院的首要任務是讓因傷病喪失勞動能力的人經(jīng)過及時診治和護理得到康復，醫(yī)院的生產(chǎn)是對人體因傷病倍受折磨的痛苦狀況進行診治，為其解除痛苦或使其康復的全過程，醫(yī)院后勤則承擔著為一線醫(yī)療、教學、科研、預防提供服務保障任務，特別是為患者提供服務保障的主體，確切地講：它為患者提供的生活服務是融于醫(yī)療技術活動之中的，是醫(yī)院整體結構中不可或缺的重要組成部分，成為患者在院期間接受治療、保持恢復健康生活必需的服務。
二、醫(yī)院物業(yè)管理的專業(yè)性要求
醫(yī)院物業(yè)管理有別于住宅區(qū)和寫字樓等物業(yè)管理特性具有技術性強及24連續(xù)運行的特點，決定了其獨有的服務與管理的專業(yè)性要求。
1、消毒殺菌工作。
2、醫(yī)院的飲食管理。
3、醫(yī)院設備設施維修養(yǎng)護。
4、輔醫(yī)服務的管理
5、洗衣房管理。
三、醫(yī)院后勤物業(yè)管理的模式
從全國范圍看,醫(yī)院后勤改革大體經(jīng)歷了三個階段。
第一階段:從1992年開始試行以承包為主要方式的后勤改革，一些大中型醫(yī)院后勤在司機班、洗衣房、職工食堂、營養(yǎng)餐等班組計公里、計件、計工作量的班組承包制改革;對單項工程項目實行院內(nèi)小承包。
第二階段：從1993年開始，部分醫(yī)院實行了以二級核算、總金額承包、管辦分開、內(nèi)部物業(yè)管理、專項實行社會化服務等多種形式的改革。
第三階段：從1995年左右開始采取“請進來”的對外承包方式，如：將醫(yī)院的鍋爐房、洗滌、衛(wèi)生、綠化、電梯等工作承包給了社會單位。
上述醫(yī)院后勤改革三個階段，引導著物業(yè)企業(yè)以不同形式接觸、拓展、承接醫(yī)院后勤管理服務，并逐步形成并固化醫(yī)院后勤物業(yè)管理模式。
1、北大模式―自建物業(yè)公司模式
2001年6月，北大第一醫(yī)院破土動工，為了擺脫舊后勤體制的弊病，醫(yī)院決定在新樓推行后勤社會化改革。
院方?jīng)Q定利用現(xiàn)有的人力、物力、財力，組建物業(yè)服務中心。
2、同仁模式―組建股份公司模式
2003年4月，同仁醫(yī)院與地方財團組建同仁醫(yī)療產(chǎn)業(yè)集團，其中物業(yè)公司作為集團之一的專業(yè)公司，主要負責同仁醫(yī)院東區(qū)、南區(qū)及在建醫(yī)院后勤服務管理，具有自主的經(jīng)營管理權。
3、長征模式―醫(yī)院后勤社會化最徹底的一種模式
長征醫(yī)院把后勤人員和后勤服務全部移交給社會物業(yè)公司。
長征醫(yī)院向社會公開招標―后勤服務，前提是接受原有后勤服務崗位的全體員工。
上海西部物業(yè)集團公司中標后，組建長征物業(yè)公司，承擔長征醫(yī)院15萬平方米的醫(yī)療區(qū)、辦公區(qū)和3個住宅區(qū)的物業(yè)后勤服務。
4、新華、仁濟模式―后勤部分服務，通過招標，引進社會服務
1999年10月開業(yè)的仁濟醫(yī)院東部，是目前浦東唯一的三級甲等綜合性醫(yī)院，醫(yī)院將保潔、運送、配餐等后勤服務全部交給上海光華貝斯特物業(yè)服務有限公司。
5、川沙模式―醫(yī)院聯(lián)辦地區(qū)性的后勤服務中心。
浦東新區(qū)人民醫(yī)院、中醫(yī)醫(yī)院、婦幼保健院、傳染病醫(yī)院職合組建川沙醫(yī)療中心。
后勤服務建立新的川沙醫(yī)院后勤服務格局，成立洗滌中心，配貨中心等，實行了后勤服務統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一布局、統(tǒng)一調(diào)度，后勤服務實行成本核算，獨立核算，自負盈虧，受到各家醫(yī)院的歡迎。
6、集團模式―跨系統(tǒng)組建后勤服務集團
上海第二醫(yī)科大學和瑞金、仁濟、新華、九院、寶鋼五家附屬醫(yī)院和衛(wèi)校，以及黃浦衛(wèi)生后勤實業(yè)發(fā)展中心聯(lián)合組建后勤服務集團，下屬8個后勤實業(yè)發(fā)展中心，按現(xiàn)代企業(yè)模式運行，實行獨立核算、自主經(jīng)營、自負盈虧等打破校園界限，組建連鎖餐廳、洗滌、保潔、綠化、超市等專業(yè)實體，實現(xiàn)各單位后勤服務的實質(zhì)性聯(lián)合。
四、醫(yī)院物業(yè)管理的重點
醫(yī)院的物業(yè)管理工作不僅要為醫(yī)院提供物業(yè)功能的正常使用，更要為醫(yī)院達至更高的目標所進行支持，保證醫(yī)院的中心工作――醫(yī)療為目標，同時強調(diào)“一切以病人為中心”要充分考慮患者在醫(yī)療消費的同時，對配套服務需求。
1、輔助醫(yī)療服務到位，把醫(yī)護人員從非必須由醫(yī)護人員完成的工作中解放出來了，讓他們把更多的精力投入到業(yè)務鉆研上去，專心于醫(yī)療服務，提高醫(yī)護人員的服務效率，提高醫(yī)療水平。
2、滿足患者多元化的醫(yī)療配套服務需求，提供住院治療的病人從入院前、住院中、出院后，從診斷、治療、陪護、飲食、病情觀察、生活護理、心理輔導等全程不用病人家屬和單位操心的一條龍服務。
增強患者的滿意度，緩解醫(yī)患之間的諸多矛盾，提升醫(yī)院在社會的美譽度。
五、醫(yī)院物業(yè)管理的難點
1、觀念轉(zhuǎn)變。
將物業(yè)管理引入醫(yī)院后勤服務，關鍵在于轉(zhuǎn)變?nèi)说挠^念。
醫(yī)院自成系統(tǒng)辦后勤是計劃經(jīng)濟年代的產(chǎn)物，時至社會主義市場經(jīng)濟新時期，仍然有人舍不得放下這個包袱，這是小農(nóng)經(jīng)濟“自給自足”的殘余觀念作怪，事實上，將物業(yè)管理引入醫(yī)院后勤服務的最大優(yōu)勢是適應市場規(guī)律的體制。
2、人員問題。
醫(yī)院后勤系統(tǒng)各種崗位技術含量差距較大，各類文化層次參差不齊的人員密集配置，用人成本高、忙閑不均、“大鍋飯”等問題交織一起，物業(yè)管理進入醫(yī)院，原有后勤系統(tǒng)人員連人帶事并入承接醫(yī)院物業(yè)管理的社會專業(yè)公司，物業(yè)管理不可避免面對用工制度改革、人力資源整合、企業(yè)文化融合與價值觀統(tǒng)一以及工資標準、工齡補貼、社會保險、福利待遇等一系列問題，使得人力資源管理變得相當復雜，這既是物業(yè)管理企業(yè)急待研究和解決的課題，又是順利實施物業(yè)管理的一個難點問題。
結 語
醫(yī)院物業(yè)管理是物業(yè)管理范疇的又一突破，但由于其技術性強，進入時間短，尚屬摸索階段，未形成可普遍推廣的經(jīng)驗模式，希望上述淺析對物業(yè)企業(yè)涉獵、開拓、進行醫(yī)院物業(yè)管理提供一定的借鑒作用。
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