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通信企業(yè)全面預算管理存在的問題
通信企業(yè)全面預算管理存在的問題，是小編為各位本科的同學準備的經(jīng)濟管理方面的論文。歡迎大家閱讀!
【摘 要】全面預算管理是企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標實施的階段性營運計劃和控制工具。本文立足于企業(yè)戰(zhàn)略，從優(yōu)化資源配置入手，分析了通信企業(yè)全面預算管理現(xiàn)狀和存在的問題，并針對性的提出了加強通信企業(yè)全面預算管理的相應對策建議，以期促進通信企業(yè)以戰(zhàn)略為導向，優(yōu)化全面預算管理流程，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。
【關鍵詞】通信企業(yè);全面預算;預算管理
一、引言
全面預算管理是以市場和客戶需求為導向，以企業(yè)價值最大化為目標，合理利用企業(yè)資源，通過運用現(xiàn)代信息技術和網(wǎng)絡技術，對企業(yè)的經(jīng)營、資本和財務等方面進行預測規(guī)劃、控制、溝通、協(xié)調和業(yè)績評價的管理控制活動。全面預算管理在通信企業(yè)越來越受到高度重視，運用較為廣泛，主要體現(xiàn)在以下方面：
1.全面預算管理是通信企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)長期目標的重要管理工具。預算必須與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，以穩(wěn)步推進企業(yè)發(fā)展各階段目標�；诮�(jīng)營預算、財務預算和資本預算的編制，對企業(yè)的市場份額、投資效益、償債能力、財務彈性進行有效地預測和管控。
2.全面預算管理有助于通信企業(yè)內部執(zhí)行力的提升。全面預算管理涉及公司各個部門和各項經(jīng)營活動，有助于全員達成共識，責任主體目標清晰。管理層有責任協(xié)調各方資源去實現(xiàn)目標，員工有明確的努力方向，能以飽滿的工作熱情投入到各項經(jīng)營活動中。
二、通信企業(yè)全面預算管理現(xiàn)狀和存在的問題
全面預算管理方法自在通信企業(yè)應用以來，經(jīng)歷了拆分、重組、上市等階段，逐漸從最初的計劃、協(xié)調功能發(fā)展至兼有控制、評價、激勵的管理控制工具，占據(jù)通信企業(yè)管理系統(tǒng)的核心地位。通信企業(yè)通過預算目標的確定，預算的編制、下達、執(zhí)行控制、調整和考核等環(huán)節(jié)，不斷的進行預算責任體系建設和完善，市場規(guī)模有效擴大，有力地服務保障經(jīng)營業(yè)績水平的提高。
但是，近年來，通信企業(yè)的市場增長速度逐漸放緩，增量不增收，指標年年加碼，新業(yè)務和新產(chǎn)品推進緩慢，基層員工對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向產(chǎn)生困惑，對每年預算指標的合理性心存疑慮。因此，優(yōu)化改進通信企業(yè)以戰(zhàn)略為導向的全面預算管理顯得尤為迫切，而探討當前通信企業(yè)全面預算管理存在的問題則具有重要的現(xiàn)實意義。通信企業(yè)全面預算管理存在的問題主要體現(xiàn)在以下方面：
1.全面預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標有脫節(jié)現(xiàn)象
一是規(guī)劃編制與預算編制相脫節(jié)，通信企業(yè)滾動規(guī)劃的編制主要體現(xiàn)未來發(fā)展的方向和思路，提前考慮重點業(yè)務、重點產(chǎn)品的布局。但目前在預算編制過程中沒有充分參考企業(yè)規(guī)劃數(shù)據(jù)，在資源的配置、收入結構的制訂上缺乏前瞻性。二是預算編制仍重點圍繞年度KPI指標的實現(xiàn)，企業(yè)往往為實現(xiàn)短期指標而投放了過多的資源，而對新業(yè)務、新產(chǎn)品的資源投入偏少。
2.全面預算管理的理念沒有融入企業(yè)文化
預算編制缺乏雙向溝通，自上而下的預算下達并未充分考慮預算執(zhí)行層的實際困難、屬地市場環(huán)境的差異和各項影響經(jīng)濟活動的因素，預算指標的制訂沒有勾勒出企業(yè)的發(fā)展藍圖，基層員工總認為是在被動承接指標;自下而上的預算申請不能理解管理層的戰(zhàn)略意圖和兩難境地，總想爭取更少的經(jīng)營指標和更多的資源。這種狀況反而更像是上下部門之間關于下達指標和獲取資源之間的博弈，這樣的結果使預算的溝通流于形式，削弱了全面預算管理的權威性和嚴肅性。
3.預算的編制脫離經(jīng)營活動的實際情況
如2013年末，N市人均手機擁有量1.1部(按常住人口+暫住人口)，但甲通信企業(yè)2014年下達的手機凈增指標仍超過40萬。雖然從管理層的本意來說是想抓住發(fā)展機遇，擴大市場份額。但脫離市場實際狀況的指標弱化了預算管理的意義，如果沒有正式的控制系統(tǒng)，沒有技術上正確無誤并合理準確的數(shù)字及事實，預算只不過是預測。同時，讓基層員工覺得目標不清晰，降低了對預算管理的認同度。
4.預算管理沒有與業(yè)績考核體系有效融合銜接
以N市甲通信企業(yè)為例，由于全程全網(wǎng)的特點，通信企業(yè)的網(wǎng)絡維護采取集中化管理，高度統(tǒng)一的營銷政策又集中列支了大部分的營銷費用。因此，各營銷單元實際上難以成為真正的利潤中心，預算的執(zhí)行效果難以有效衡量。同時，這種模式下，營銷單元更注重業(yè)務的發(fā)展，缺少關注資源的消耗，維護部門沒有感受到營銷單元的經(jīng)營壓力，責權利不對等，削減了預算管理的考核激勵作用。
三、加強通信企業(yè)預算管理的對策措施
實踐證明，通信企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平的過程中，全面預算管理在經(jīng)營目標落實、市場競爭力提高、資源配置、內部控制等方面起到了積極推動作用。但市場是變化的，應正視管理過程中出現(xiàn)的問題，適時糾偏調整，進行業(yè)務流程和管理流程改造，建立健全與全面預算管理相適應的責權體系，提高全面預算管理的質量和效率。
1.預算管理需服務于企業(yè)戰(zhàn)略導向
戰(zhàn)略是企業(yè)需達到的長期目標，企業(yè)的全面預算管理實質上是一種過程管控手段。通信企業(yè)的全面預算管理應從兩方面著手，通過每個短期經(jīng)營目標的實現(xiàn)，穩(wěn)步推進企業(yè)戰(zhàn)略。一是促進中長期目標和短期目標的結合。在通信企業(yè)，一般由發(fā)展規(guī)劃部牽頭編制滾動規(guī)劃，財務部牽頭編制全面預算。前者著眼于企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃，后者重點是每年度經(jīng)營預算、財務預算、投資預算指標的編制與分解。應改變二條線相對獨立的局面，預算的編制充分考慮中長期規(guī)劃，資源配置向未來的新業(yè)務、新產(chǎn)品，信息共享，提高資源配置的效益和效率。二是全面預算管理能夠將具體的預算指標細化分解到各基層單元，全面預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，細化了年度目標和努力方向，充分發(fā)揮全體員工的主觀能動性。
2.營造出全面預算管理文化的氛圍
建立良好的溝通機制。具體而言，在全面預算的編制環(huán)節(jié)，管理層主動宣貫企業(yè)戰(zhàn)略意圖及在預算安排上的考慮，同時貼近基層的困難與需求，爭取全員的理解和支持;基層員工通過了解企業(yè)的長遠目標，理解全面預算管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效途徑，這樣才有利于整體組織目標的實現(xiàn)。在全面預算的執(zhí)行過程中剛柔相濟，預算一經(jīng)批準下達不能隨意改變，相應的預算責任落實到各部門、各層級，執(zhí)行過程中堅決消除預算范圍外和預算超支現(xiàn)象，強調預算執(zhí)行的剛性。同時，市場是活的，通信企業(yè)應健全預算調整機制，留有一定的預算準備，上下級注重市場信息的收集與反饋，避免過分強調預算執(zhí)行的剛性而失去市場的機遇。好的氛圍能夠消除員工的困惑和疑慮，樹立員工信心。把預算看成一個計劃、溝通協(xié)調和激勵的工具，而不是一種壓力或懲罰手段，有利于全員正確理念的培養(yǎng)，全員的共同參與有利于提高全面預算管理的執(zhí)行力。
3.全面預算管理需基于合理的市場預測
尊重市場，避免下達不切實際的業(yè)務量預算。指標偏離過大，也就失去了預算的作用。預算管理本身就是一項系統(tǒng)性的控制管理過程，貫穿企業(yè)經(jīng)營活動的每個環(huán)節(jié)，通過制定系統(tǒng)性的預算審批流程，注重協(xié)調、溝通和結果的反饋，來確保目標的實現(xiàn)。通信企業(yè)應充分結合市場一線反饋的信息，加強信息資源整合。運用計算機網(wǎng)絡等信息控制系統(tǒng)，實現(xiàn)部門間預算管理基礎信息共享，預算編制時從廣泛的預測中篩選出前瞻性的準確信息和測算依據(jù)，從而從根本上轉變員工一看指標就灰心的狀態(tài)，提振員工的信心。
4.促進全面預算管理形成閉環(huán)
對年度全面預算的完成情況，應通過合理的程序進行考評，既體現(xiàn)全面預算管理的權威性，推動全面預算責任的落實，也發(fā)揮全面預算管理的激勵作用。一是運用劃小單元的核算成果，將收入、成本資源消耗和利潤歸集到基層單元，使其真正成為責權利相統(tǒng)一的利潤中心�；诖说臉I(yè)績考核有助于和全面預算管理的有效銜接，客觀評價基層單元經(jīng)營水平，分析中間環(huán)節(jié)是否存在管理漏洞，提高通信企業(yè)全面預算的管理水平。二是優(yōu)化績效考核體系中涉及預算考核的指標結構，特別是對基層單元，改變重營銷、輕財務和網(wǎng)絡運營的現(xiàn)狀，激勵員工降本增效、管理創(chuàng)新。樹立全員經(jīng)濟效益最大化的理念，著眼長遠發(fā)展，而非年復一年短期任務的完成。
四、結語
通信企業(yè)面臨市場機遇與挑戰(zhàn)，應正視全面預算管理中存在的問題，優(yōu)化提升全面預算管理水平。堅持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不動搖，預算的編制充分結合中長期發(fā)展規(guī)劃和考慮市場環(huán)境，保證預算資源投入的結構合理;營造良好的文化氛圍，調動全員參與的積極性，真正落實預算責任，以有利于通信企業(yè)可持續(xù)良性發(fā)展和每個階段目標的穩(wěn)步實現(xiàn)。
參考文獻：
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