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油田單位人力資源存在問題分析管理論文
摘要:進入21世紀以來,人力資源管理的重要性愈加凸顯,處于國家所有大型產(chǎn)業(yè)主導者地位的國營企業(yè),在人才競爭中卻越來越有大步落后的趨勢,究其原因,值得我們深思。
關(guān)鍵詞:油田企業(yè) 人力資源管理 激勵機制
就油田企業(yè)現(xiàn)狀分析歸納起來,問題主要有以下幾點:第一,由于國家所有的制度下,企業(yè)產(chǎn)權(quán)名存實虛。大多數(shù)經(jīng)營者由行政任命,缺乏職業(yè)經(jīng)營者的理性,對改善企業(yè)經(jīng)營的理念、措施被動接受,行動遲緩。第二,企業(yè)行為政府化嚴重,潛意識中的一些企業(yè)行為不是以市場導向為重,而是政治氣氛過于濃厚。第三,領(lǐng)導更換頻繁,導致企業(yè)行為明顯短期化,只重眼前利益,缺乏支持戰(zhàn)略實現(xiàn)的長期人力資源規(guī)劃。第四,領(lǐng)導者本身的素質(zhì)和管理水準亟待提高。第五,企業(yè)文化建設(shè)范圍狹窄,內(nèi)容陳舊,對員工的凝聚力較弱,無法激發(fā)起企業(yè)優(yōu)秀人才進一步開拓創(chuàng)新的積極性。
那么,在目前的狀況下,油田的人力資源工作該如何進一步發(fā)展呢?還具有什么優(yōu)勢可以進一步挖掘利用呢?與不少民營企業(yè)相比,國有企業(yè)并沒有完全失去優(yōu)勢。例如:人才基礎(chǔ)較好,職工素質(zhì)較高;有規(guī)范的制度運作傳統(tǒng)等。我們的一些好經(jīng)驗、好做法已經(jīng)證明,只要有改進工作的動機,充分利用現(xiàn)有的優(yōu)勢,人力資源工作可以在循序漸進的變革同時取得較大進展。
首先,先激活。油田不是沒有人才,而是無法完全人盡其才。海爾總裁張瑞敏提出著名的“休克魚”理論,就是要施加巨大的外在壓力,把“休克”的人才“打醒”,促成大多數(shù)壓迫極少數(shù)的組織氛圍,實在不醒的,則堅決淘汰。
第二,再激動。大刀闊斧地改革現(xiàn)有的薪酬制度,真正建立與業(yè)績緊密聯(lián)系的薪酬體系,使激活了的員工既有壓力,又有外部推動力,不斷改進和提高績效。
第三,外激勵。從物質(zhì)、精神兩個方面入手,對員工形成牽引力。物質(zhì)即合理的管理和報酬體系;精神即企業(yè)文化建設(shè),以遠景目標吸引員工,以核心價值觀培養(yǎng)員工的認同感。
第四,內(nèi)激勵。從根本上尊重、信任員工,使企業(yè)真正建立起學習型組織,來達到對員工內(nèi)在驅(qū)動和持續(xù)激活的目的。
以上四點中,如何建立行之有效的激勵機制是企業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵的因素,只有這樣才能正確地引導職工工作,使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。
首先,物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合
物質(zhì)激勵是激勵的主要模式,也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用的非常普遍的一種激勵模式。主要表現(xiàn)形式有正激勵,如發(fā)放工資、獎金、福利等;負激勵,如罰款等。所以,有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實踐中,不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中,耗費不少,而預期的目的并未達到。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實行折中的原則,極大地打擊了職工的積極性,不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神。事實上只有把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。在二者的結(jié)合上要注意以下幾個方面:
創(chuàng)建適合企業(yè)特點的企業(yè)文化。只有當企業(yè)文化真正融入每個員工個人的價值觀時,他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標,因此用員工認可的文化來管理,可以為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力。
制定精確、公平的激勵機制。激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則,要在廣泛征求職工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認可的制度,嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持;其次要和考核制度結(jié)合起來,激發(fā)員工的競爭意識,充分發(fā)揮人的潛能。
多種激勵機制的綜合運用�？筛鶕�(jù)單位的特點而采用不同的激勵機制,例如可以運用工作激勵,盡量把員工放在他所適合的位置上,并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感,從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性;其次可以運用參與激勵,通過參與,形成職工對企業(yè)歸屬感、認同感,可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。
其次,多跑道、多層次激勵機制的建立和實施
聯(lián)想集團多層次激勵機制的實施是其創(chuàng)造奇跡的一個秘方:那就是多一點空間、多一點辦法,根據(jù)企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道。例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務人員的工資和獎金比他們的上司還高許多,這樣他們就把所有的精力和才華都投入到本職工作中去,從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。其次是要想辦法了解員工需要的是什么,合理與否;現(xiàn)在可以滿足的和還是今后努力才能做到的�？傊�(lián)想所采取的激勵手段是靈活多樣的,是根據(jù)不同的工作、不同的人,不同的情況制定出不同的制度,而不是一種制度從一而終。
最后,充分考慮員工的個體差異,實行差別激勵的原則
激勵的目的是為了提高員工工作極性,而影響工作積極性的主要因素有:工作性質(zhì)、領(lǐng)導行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境,這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同。企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度,在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異:例如在年齡方面,一般20-30歲之間的員工自主意識比較強,對工作條件等各方面要求比較高,而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀,相對而言比較穩(wěn)定;在文化方面,有高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn),雖包括物質(zhì)利益方面的,但他們更看重的是精神方面的滿足,例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等;學歷較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務方面,管理人員和一般員工之間的需求也有不同,因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異,這樣才能收到最大的激勵效力。
總之,無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性,因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵,根據(jù)實際情況,綜合運用多種激勵機制,把激勵的手段和目的結(jié)合起來,改變思維模式,真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的人力資源體系,使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
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